"Han var en af mine bedste skandinaviske kollegaer, vi havde altid haft let ved at dele erfaringer og komme med gode råd til hinanden - men så var det, at jeg flyttede til hans land, og vi skulle arbejde sammen i det daglige.”
 
Nu blev jeg næsten dagligt irriteret over den måde, som han håndterede møder, projekter og medarbejdere på.

 
Kathrine Heiberg og Lasse Brodén, retailia

Geert Hofstede: Culture's Consequenses. Second Edition 2001, Sage Publications.

Lisa Adent Hoecklin: Managing Cultural Differences as Competitive Advanges.

Nationella identiteter i Norden, sjutton nordiska undersökninger redigerade av Anders Linde-Laursen och
Jan Olof Nilsson, Nordisk Råd 1991.

Frank Meyer: Dansken, svensken, nordmannen, Unipub Akademika 2001.

Danmark, Norge og Sverige er nok tætte broderlande i forhold til resten af verden. I hverdagen viser det sig alligevel, at der er enorme forskelle. Når virksomheden skal arbejde ”Skandinavisk” er resultatet, ofte et stort tidsforbrug på projekter, der alligevel aldrig bliver implementeret – grundet kulturelle barrierer.

Alle 3 lande er præget af politisk og social stabilitet, velfærd, fælles religion og værdier. Disse fællestræk genfindes i vores syn på ledelse, der i forhold til andre lande er præget af respekt for det enkelte menneske, flade organisationer med meget få forskelle i privilegierne for henholdsvis chefer og medarbejdere.
 
Rundt omkring i resten af verden, opleves den nordiske ledelsesstil derfor - med rette - som temmelig ens.

Enhver dansker, nordmand eller svensker, som har arbejdet tæt sammen med en eller flere af "de andre", har oplevet, at der er forskelle, og at de ikke er til at kimse af.

Det vanskelige er at definere, hvad det er, der går galt.

Det medfører, at diskussionen meget ofte bliver rettet mod enkeltpersoners handlinger i stedet for den bagvedliggende beslutningskultur, som er afgørende for vores handlinger. 

Man skulle tro, at man derfor uden videre kan samarbejde på tværs i Skandinavien. De umiddelbare fællestræk er faktisk den værste fjende.

De medfører ofte, at man ikke bruger tid og ressourcer på at forberede sig på de forskelle, der er i måden, man tager beslutninger, gennemfører projekter og udøver ledelse på.

Desværre er det mere reglen end undtagelsen, at det skandinaviske samarbejde ikke forløber optimalt. Virksomhederne groft sagt har tre forskellige løsningsmodeller:
 
1. Man opgiver at samarbejde/etablere sig og sælger eller lukker eventuelle datterselskaber i de andre lande.
 
2. Accepterer forskellene og ansætter nationale ledelser.
 
3. Langsomt, men sikkert udskiftes både ledelse og personale med udstationerede medarbejdere eller nationale medarbejdere, der har de samme karaktertræk, som er kendetegnende for moderselskabets nationalitet.
 
Fælles for de tre modeller er, at man dybest set resignerer. En accept af det ”skandinaviske samarbejde” er besværligt.

Det handler om at forstå de andres måde at gøre tingene på og ikke mindst et realistisk billede af, hvordan de andre opfatter ens egen måde at gøre tingene på.

Der findes desværre ikke noget entydigt svar, men der er et par faktorer, man skal tage hensyn til, når man begynder at arbejde bevidst med en tværskandinavisk organisation.
 
En væsentlig faktor er: Hvor moderselskabet eller det regionale hovedkontor er placeret ?
 
Som regel bliver den kultur den dominerende, fordi det er der, man fastlægger rammerne for de fleste aktiviteter.
 
En anden væsentlig faktor er: Den branche, som organisationen repræsenterer ?
 
Hvert lands måde at gøre tingene på har sine fordele og passer derfor alt andet lige bedre til nogle aktiviteter end andre.
 
Er man eksempelvis afhængig af evnen til lynhurtigt at kunne omstille sig til nye markedsbetingelser, er der fordele ved den danske måde at arbejde på.
 
Til gengæld er danskerne ikke så gode til erfaringsopsamling som f.eks. svenskerne, hvorfor man med succes kan anvende elementer fra deres måde at starte projekter på.
 
Der findes derfor ikke en optimal løsning på, hvordan man "designer" skandinaviske organisationer og forretningsgange. Den enkelte organisation må ud fra den aktuelle situation selv arbejde sig frem til, hvordan man udnytter forskellene mellem Danmark og Sverige til en konkurrencefordel.
 
Grundlaget for, at arbejdet lykkes, er en fælles forståelse af, hvad forskellene er, og hvordan de påvirker måden, vi arbejder på.